Doz dan Kosonen (2008: 96) berpendapat bahwa teka tekistrategi agilitymengacupadahow to prevent stagnation and painful transformation so that companies do notbecome elephants that need to learn to dance. Yet maintaining flexibility may well preventcompanies from making the kind of commitments that build strong strategic advantage,and may relegate them to permanent mediocrity and decline...Setelah menetapkan relevansi dan konsepstrategic agility,penulis fokus pada duaaspek lainnya. Pertama mengacu pada elemen dasar, tigameta-kapabilitasyangmembentuk konsep ini yaitu;strategic sensitivity, leadership unity and resource fluidity(Doz and Kosonen, 2010).Strategic sensitivitydidefinisikan sebagai ketajaman persepsi, dan intensitaskesadaran dan perhatian terhadap, perkembangan strategis.Leadership unityadalahkemampuan tim top management untuk membuat keputusan yang berani dan cepat, tanpaterjebak dalam level atas politik menang-kalah.Resource fluiditydigambarkan sebagaikemampuan internal untuk mengkonfigurasi ulang kemampuan dan memindahkansumber daya dengan cepat. Kombinasi optimal untuk mencapai perusahaan yang gesitsecara strategis akan terjadi ketika ketiga meta-kemampuan hadir dan seimbang.Selanjutnya, dalam Doz dan Kosonen (2010) agenda kepemimpinan ditetapkan melaluitindakan manajerial yang konkret, yang dibahas sebagai penentu mendasar daripembaruan dan transformasi model bisnis. Dalam makalah yang sama, model ini diujidan diilustrasikan menggunakan bukti dari perusahaan multinasional besar. Sampai saatini, terlepas dari konsistensi dan pragmatismenya, pendekatanstrategic agilitytelahditerapkan dan dieksplorasi dalam beberapa studi yang relatif sedikit (mis. Doz danKosonen, 2008, 2010; Fourné et al., 2014; Lewis et al., 2014; Arbussa, 2017; Clauss,
2019). Sebagai contoh, dalam studi kasus multi-perusahaan multinasional, Lewis et al.(2014) menyoroti kontradiksi tertentu yang mendasari tigacapabilities of strategic agility.Terbaru, Arbussa (2017) melalui pendekatan studi kasus longitudinal mampumenggambarkan sebagian besar framework dalam strategic agility mampu menggerakanpenerapan BMI pada UKM, sekaligus mengusulkan meta-kapabilitas keempat;Resourcefulness.Secara kolektif, penelitian akan melakukan eksplorasi mengenaistrategic agilitydalam memfasilitasi penerapan BMI pada UKM. Hal tersebut akan menjelaskanmengenai berbagai asumsi dasar tentang hubungan antara komponen yang melekat dalamstrategic agilitydengan BMI pada tindakan, perubahan dan inovasi yang dilakukan UKM.Strategic sensitivitymemungkinkan perusahaan untuk terus-menerus menemukankembalivalue proposition-nya untuk mengejar peluang pasar yang belum dimanfaatkandan untuk memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan yang berubah seiring waktu(Clauss, 2019). Akhirnya,strategic sensitivitymeningkatkan kesadaran perusahaan danmemungkinkan perusahaan untuk lebih efektif menilai struktur biaya dan aliranpendapatan yang terkait denganvalue capture-nya. Selain itu,value networkkemungkinan berkontribusi pada perolehanshare informationyang berharga dari channelsebagai referensi dalam konstruk sensitivitas, serta ketersediaan dan kondisi channeldapat menjadi pertimbangan dalam rancangan transformasi.Leadership unitydiperlukan sebagai medium dalam mewadahi kepekaan dan dinamisterhadap perubahan dan peluang pasar. Keputusan manajerial (mis., arsitektur produk,batasan perusahaan, dll) diperlukan secara efektif untuk memasukkan informasi barukedalam bisnis model (Tecce, 2007), sehingga keputusan manajerial tersebut menentukan
strategi prioritas, target pasar dan cara bagaimana mencapai target tersebut, dengandemikianleadership unitysangat penting untuk kelayakanvalue proposition.Selain itu,keputusan manajemen yang kolektif dan tepat waktu cukup penting untuk perubahanstruktural dan operasional yang terkait denganvalue creation, seperti pengembanganproduk/layanan baru.Leadership unitykemungkinan juga memainkan peran pentingdalam mengurangi masalah politik internal, memperjuangkan model biaya/pendapatanbaru, dan memungkinkan perusahaan merangkul BMI baru.Resource fluiditydigunakan untuk meningkatkan fleksibilitas sumber daya, dan haltersebut dibutuhkan perusahaan untuk pengembangan portofolio produk/layanan (Bock etal., 2012).Resource fluidityberpeluang memainkan peran pentingvalue creationdalammemungkinkan perusahaan untuk memodulasi sumber daya, mengkonfigurasi ulangsumber daya yang tersedia dan mengintegrasikannya dengan sumber daya baru menujupengembangan dan penawaran baru sesuaivalue propositionyang ditargetkan perusahaan.Mobilisasi sumber daya internal dan eksternal tersebut membutuhkan channel, sehinggavalue networkakan berimplikasi dalam konfigurasi ulang proses bisnis tersebut
Tidak ada komentar:
Posting Komentar