Suksesi Perusahaan Keluarga (skripsi dan tesis)

 .

Suksesi merupakan perihal yang penting dalam kesinambungan perusahaan (corporate sustainable), terutama setelah pengelolaan perusahaan dialihkan dari generasi pendahulu ke generasi berikutnya. Ketidakberhasilan dalam pergantian pengelolaan akan berpengaruh pada perkembangan dan kinerja, oleh karenanya suksesi pengelolaan merupakan hal penting untuk direncanakan secara matang. Fleming (2000) membagi suksesi menjadi dua tipe yakni suksesi secara evolusi (evolutionary succession) dan suksesi secara revolusi (revolutionary succession) di mana evolutionary succession merupakan suksesi yang didorong dan dikendalikan secara intenal. Perusahaan telah mampu mengantisipasi dan meminimalkan masalah-masalah suksesi yang mungkin timbul selain itu juga dapat memaksimalkan potensi keuntungan. Secara umum suksesi tipe ini didorong oleh keinginan pemilik untuk melakukannya. Sementara suksesi yang dilakukan secara revolusi biasanya dilakukan atas desakan eksternal, seperti pimpinan lama mendadak tidak mampu atau tidak lagi bisa memimpin atau atas desakan-desakan lainnya. Suksesi jenis ini biasanya tidak direncanakan dengan baik, hanya melibatkan sebagian kecil pihak-pihak dalam perusahaan, tidak memiliki sistem pembinaan dan pengembangan suksesor yang baik dalam arti kata suksesor berkembang sendiri tanpa arahan yang jelas, seleksi dilakukan tanpa adanya ukuran-ukuran yang memadai sehingga setiap suksesor merasa berhak untuk menggantikan pimpinan lama. Suksesi tipe ini dapat dipastikan akan menimbulkan kerusakan dalam organisasi pada sekala yang berbeda-beda Seperti yang diungkapkan oleh Sharma (2004) suksesi kepemimpinan perusahaan memegang peranan yang penting dalam keberlanjutan perusahaan keluarga. Sementara suksesi perusahaan keluarga dapat didefinisikan sebagai penyerahan pengelolaan dari pemilik-pendiri 35 atau pemilik-pengelola (incumbent) kepada seorang suksesor, baik merupakan anggota keluarga maupun bukan anggota keluarga yaitu seorang pengelola profesional (Beckhard & Dyer, 1988). Handler (1990) dalam artikelnya mendeskripsikan suksesi sebagai suatu transisi yang terdiri dari empat tahap yang terjadi pada karir suksesor. Proses ini dideskripsikan sebagai suatu penyesuaian peran informal yang lambat, berkaitan dengan suatu evolusi tanggung jawab dan otoritas pembuatan keputusan untuk suksesor (from helper, to manager, to leader), yang berhubungan dengan turunnya otoritas incumbent.Transisi dalam perusahaan keluarga sebenarnya menyangkut pengalihan kepemilikan, pengalihan manajemen dan pengalihan aturanaturan (governance). Oleh karenanya penting untuk mengetahui bagaimana perusahaan keluarga mengatur pengalihan-pengalihan ini (Lambrecht, 2005). Dalam perencanaan jangka panjang perusahaan keluarga, ada model yang dikenal dengan nama continuity planning triangle,  Perencanaan suksesi kepemimpinan (leadership and ownership succession planning) memiliki keterkaitan dengan perencanaan kepemilikan saham perusahaan, perencanaan keuangan dan kekayaan keluarga dan perencanaan strategis perusahaan (business strategy planning). Perencanaan kepemilikan saham perusahaan dapat berupa rencana untuk menjual saham kepada masyarakat (going public), rencana untuk mencari mitra strategis dan rencana pendistribusian saham kepada anggota keluarga.Sementara itu perencanaan keluarga (family plan) dapat berupa rencana keuangan dan kekayaan keluarga serta rencana-rencana individu termasuk didalamnya rencana dari individu suksesor. Sedangkan suksesi itu sendiri terdiri dari perencanaan suksesi (succession plan) dan proses suksesi (succesion process).

Keberhasilan dalam menggabungkan unsur-unsur kepemilikan, perusahaan dan keluarga, dalam perusahaan keluarga ditujukan untuk meningkatkan kinerja (performance), daya saing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage/SCA) serta kepuasan dari para pihak (stakeholder satisfaction) yang selaras dengan rencana keluarga yang berkesinambungan (family continuity planning). Banyak perusahaan keluarga yang tidak siap dengan pergantian kepemimpinan, sehingga perusahaan tersebut harus terhenti di generasi pertama saja, seperti dalam kasus Surabaya Post, harian terkemuka yang terbit di Surabaya dengan cakupan wilayah edar seluruh Jawa Timur. Meskipun putra-putri pendiri (R. Abdul Azis dan istrinya) bersekolah tinggi di Amerika Serikat dengan gelar doktor ekonomi, tetapi tidak bisa menyelamatkan perusahaan, sehingga harus dipailitkan oleh Pengadilan Niaga di tahun 2002. Berbeda dengan Surabaya Post, Thayeb Mohammad Gobel, pendiri PT Gobel Dharma Nusantara (dahulu PT. National Gobel), menyiapkan Rachmat Gobel, anak kelima dan anak lelaki tertua. Gobel tua telah menyiapkan Rachmat sejak usia 8 tahun dengan sesering mungkin dilibatkan dalam suasana kantor dan pabrik di kawasan Cawang, Jakarta. Selain itu Rachmat juga disekolahkan bisnis di Jepang Estate & Personal Financial Planning Family Continuity Planning Business Strategy Planning Leadership & Ownership Succession Planning 37 (Chuo University), selain menjalani kerja magang di perusahaan keluarganya sendiri. Selepas dari kuliahnya di Jepang, Rachmat harus menjalani masa 6 tahun dengan bekerja mulai dari bawah sampai akhirnya memegang tampuk Direktur pada tahun 1990. Keputusan menyekolahkan Rachmat ke Jepang adalah visi cemerlang Gobel tua. Kasali (2008) menguatkan keberhasilan peralihan kepemimpinan perusahaan keluarga Gobel tersebut di PT Mustika Ratu Tbk dari BRA Mooryati Soedibyo kepada anaknya Putri Koeswisnu Wardani yang juga didahului dengan mekanisme pemagangan yang sungguhsungguh. Proses pemagangan itu dijalaninya selama 5 tahun, dengan melibatkan pada pekerjaan yang berbeda-beda. Mulai dari bekerja di bagian pemasaran, kemudian pindah ke bagian keuangan, dengan perlakuan yang sama dengan karyawan biasa yang lain. Untuk menghindari terjadi tumpang tindih peran, dan adanya kemungkinan “gangguan” dari anggota keluarga yang lain, maka sang Ibu memberikan tugas yang berbeda kepada anak-anak yang tidak kebagian tongkat suksesi. Bagi pendiri perusahaan keluarga, keberhasilan dalam suksesi adalah salah satu ujian akhir dalam mengukur keberhasilan bisnis yang dijalankannya. Adalah sulit untuk memahami, mengapa suksesi seringkali merupakan isu yang peka, khususnya bagi perusahaan keluarga pada generasi pertama. Orang yang mendirikan dan membesarkan, merasa sedih untuk mati, dan kegagalan membuat rencana suksesi merupakan hal yang egois dan kurang cerdas (Tracey, 2001). Adalah hal yang tak bisa diabaikan apabila karena penanganan suksesi yang buruk, akhirnya memberi peluang bagi pesaing untuk mendapat keuntungan yang signifikan. Carsrud (2004) menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi perusahaan keluarga yang berhasil di antaranya adalah: (1) penyusunan harapan tentang masing-masing tugas dan peran secara jernih; (2) pemberian gaji berbasis kinerja aktual, bukan berdasar kebutuhan 38 personal; (3) pengaturan waktu untuk supervisi, pemantauan, dan saran bagi mentor yang bukan keluarga; (4) menyediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang sesungguhnya; (4) pemutaran penugasan untuk periode yang berarti; dan (5) menyediakan prosedur tertulis bagi anggota keluarga yang ingin meninggalkan perusahaan keluarga. Menyangkut suksesi dalam perusahaan keluarga, Neuberger & Lank (1998) menyimpulkan bahwa suksesi CEO (chief executive officer) atau pimpinan puncak, sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan dan faktor kritis yang menentukan apakah suatu perusahaan keluarga dapat bertahan. Sementara itu, Moores & Barrett (2002) menyatakan bahwa kesinambungan dari bisnis keluarga adalah sangat tergantung dari keberhasilan dalam suksesi, maka tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga tergantung pada keberhasilan suksesi. Perusahaan keluarga seringkali menghadapi masalah dalam pengelolaan suksesi ketika pendiri bisnis atau generasi pengelola saat ini telah begitu lama mengelola perusahaan keluarganya dan mendekati masa pensiun. Jika generasi sesudahnya mengambil alih manajemen, ada kemungkinan terdapat kesenjangan antara kepemilikan dengan kemampuan mengendalikan bisnis yang memerlukan ketrampilan dan kerja keras dalam memelihara dan mempertanggungjawabkan perusahaan keluarganya. Di sisi lain, generasi tua sulit untuk menerima kenyataan bahwa ketuaannya dan dominansi patriarkal sudah tidak bisa diterima atau tidak sesuai lagi. Mengacu pada permasalahan kepemilikan dan pengendalian, Connolly et al. (1996:177) merekomendasikan sebanyak 30% dari kepemilikan yang dipindahkan kepada generasi yang lebih muda bertujuan agar generasi yang lebih muda bersemangat dalam mengelola dan memajukan perusahaan keluarga namun bagi generasi yang lebih tua merasa aman dan tanpa rasa khawatir atas kelajutan bisnisnya di perusahaan keluarga. Menurut Saerang (2012) ada 39 empat prinsip keberhasilan bisnis keluarga, yakni (1) komitmen bersama untuk masa depan keluarga dan bisnis, (2) pertemuan bersama untuk memecahkan konflik dan menjaga komunikasi, (3) family agreement untuk mendukung fair process dalam menjalankan bisnis, dan (4) perencanaan yang berkelanjutan. Craig (2003) dalam penelitiannnya menemukan beberapa hal, yaitu: (1) Generasi pendiri mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan (self-belief) yang lebih tinggi dibanding generasi kedua atau ketiga dari perusahaan keluarga; dan (2) Generasi pendiri berbeda secara signifikan dengan generasi ketiga (tapi tidak dengan generasi kedua) pada masalah-masalah pelaksanaan (direction) dan perencanaan (planning). Ketika proses suksesi sedang berjalan, hal terpenting untuk diingat adalah seharusnya terdapat uji coba terlebih dahulu untuk mengukur ketepatan suksesor (pengganti) dalam hal peraturan terdahulu dengan kebiasaan yang berjalan. Terdapat beberapa uji, menurut Lansberg (2007) seperti uji kualifikasi (qualifying test), uji ketabahan (self-imposed test), uji loyalitas (circumference test), dan uji politis (political test). Secara umum, menurut Lembaga Pengembangan Sumber Daya Manusis Institut Teknologi Bandung (2004), beberapa hal yang menjadi faktor penentu kesuksesan suatu bisnis diantaranya adalah: (1) adanya strategi yang jelas (strategic intent); (2) diterapkan good corporate govenance; (3) kecukupan pendanaan (funding); (4) adanya rencana bisnis (business plan); (5) adanya kerjasama yang baik antar staf dalam bisnis tersebut (management team); (6) pelaksanaan (goodexecution) program yang baik dan (7) waktu yang tepat (timing). Diantara ketujuh faktor tersebut, faktor yang paling utama dan perlu menjadi perhatian adalah adanya strategic intent. Suatu perusahaan dikatakan mampu memperlihatkan strategic intent, jika manajemennya tetap konsisten dengan tujuan tertentu dalam jangka panjang sesuai dengan visi 40 dan misinya serta mengkonsentrasikan seluruh tindakannya dalam mencapai tujuan tersebut. Tidak adanya strategic intent akan mendorong manajemen hanya sekadar berpikir dan bertindak dalam jangka pendek dan mengabaikan kepentingan jangka panjang. Padahal, bisnis yang kokoh sudah pasti memerlukan waktu yang cukup lama. Sangat jarang namun tidak mustahil bahwa suatu bisnis dapat sukses seketika. Semuanyaakan memerlukan waktu dan proses dan tentu saja pengorbanan. Perusahaan yang berkesinambungan sangat ditentukan oleh bagaimana perusahaan tersebut mengelola dan mengimplementasikan konsep-konsep bisnisnya. Namun demikian, beberapa identifikasi menunjukkan bahwa terdapat 4 (empat) faktor kunci yang menjadi penyebab berkesinambungannya sebuah perusahaan (De Geus, 1997) yaitu : 1. Memiliki sensitivitas terhadap lingkungan.Perusahaan yang berkesinambungan adalah perusahaan yang memiliki sensitivitas terhadap lingkungan. Meskipun perusahaan yang bersangkutan melakukan pengkajian dan pengembangan teknologi, atau memiliki sumberdaya alam yang banyak mereka akan tetap menjaga harmonisasi dan kestabilan lingkungan. walau perang, depresi dan bahkan dinamika politik, perusahaan akan tetap unggul, apabila tetap menjaga keseimbangan lingkungan bisnisnya. Artinya bahwa, lingkungan internal dan eksternal perusahaan tersebut telah dapat dikendalikan dengan sebaik mungkin, dan hal ini membuktikan eksistensi yang kuat dari perusahaan yang bersangkutan. Terlepas dari apakah keuntungan perusahaan dibangun di atas pengetahuan atau sumberdaya alam tadi, mereka hidup dan adaptif terhadap lingkukngan sekitarnya. 2. Menjaga nama besar serta memiliki kohesivitas/keterikatan yang kuat terhadap identitasnya. Perusahaan yang berkesinamabungan adalah perusahaan menjaga nama besar serta memiliki kohesivitas/keterikatan yang kuat terhadap identitasnya.Tidak peduli berapa luasnya 41 diversifikasi usaha yang dijalankan perusahaan, manajemen, karyawan bahkan mitra bisnisnya merasakan berada dalam satu entitas. Tiap generasi (pengelola perusahaan) merasa dihubungkan oleh rantai kesehatan perusahaan. Keanekaragaman yang terdapat dalam lingkungan internal dan eksternal perusahaan telah dapat dikelola dengan baik. Hal ini akan turut membentuk suatu kesatuan yang akan mendorong kekuatan perusahaan dalam persaingannya. 3. Memiliki toleransi dan menghindari suatu kontrol yang terpusat.Perusahaan yang berkesinambungan memiliki toleransi dan menghindari suatu kontrol yang terpusat, ditangan satu orang entah itu eksekutif maupun owner, melainkan selalu berusaha mengembangkan desentralisasi dan pembagian wewenang sesuai konsep bisnis yang dikembangkannya. Dalam hal ini terjadi, dengan alasan bahwa suatu toleransi dan kontrol yang terpusat cenderung mendorong perusahaan menjadi otoriter dan akan banyak muncul kontradiktif akibat instruksinya yang mutlak. Selain itu, desentralisasi yang dilakukan bertujuan untuk memberikan kebebasan dalam pengembangan variasi dan inovasi dalam perusahaan yang bersangkutan. 4. Memiliki sikap konservatif terhadap aspek keuangan.Perusahaan yang berkesinambungan adalah perusahaan yang memiliki sikap konservatif terhadap aspek keuangan. Perusahaan model ini memiliki pertimbangan bahwa jika mereka memiliki uang di kas, mereka akan dapat beraktivitas secara fleksibel dan akan lebih banyak mengajukan pilihan dalam berbisnis dibandingkan pesaingnya. Artinya mereka tidak menngatur resiko keuangan jika tidak perlu sama sekali. Perusahaan yang sanggup untuk tetap eksis dan sustainable sebagai sebuah living company adalah perusahaan yang memiliki pemimpin yang visioner. Perusahaan model ini tidak 42 terlalu mengagungkan maksimalisasi kekayaan pemegang saham, meskipun diakui bahwa profitabilitas adalah suatu keharusan sebagai sarana perusahaan untuk tetap eksis. Namun profit/laba bukan segalanya, begitu pun dengan konsep bisnisnya bukan hanya sekedar kegiatan ekonomi, namun cenderung mengutamakan kepentingan stakeholder, termasuk karyawan. Untuk bisnis keluarga, salah satu kelemahannya adalah sering adanya perbedaan kepentingan bisnis dan keluarga yang sarat akan konflik. Konflik tersebut menjadi pemicu keretakan bisnis keluarga yang berimbas pada keberlangsungan bisnis. International Finance Corporation (IFC) Corporate Governance (dalam Susanto, 2007) menyatakan hanya 5–15% bisnis keluarga yang sukses melanjutkan bisnisnya hingga generasi ketiga. Meskipun banyak hal lain yang dapat memicu terganggunya bisnis hingga harus ditutup, seperti manajemen yang buruk dan keterbatasan modal, harmonisasi keluarga tetap menjadi hal yang sangat dipertaruhkan jika terjun ke ranah bisnis keluarga. Sementara kelemahan yang sering dimiliki oleh perusahaan keluarga di Indonesia salah satunya adalah kelemahan pola pengembangan, pengelolaan, dan persiapan suksesi untuk jangka panjang. Di Amerika Serikat bahkan beberapa perusahaan yang merupakan bisnis keluarga berkembang pesat selama ratusan tahun dan membesar bersamaan dengan alih generasi yang dikarenakan keberhasilan dalam suksesi, seperti Bloomberg & Co berdiri tahun 1836, Levi Straus berdiri tahun 1853, The Lyman Farm berdiri tahun 1771, Miller Farm berdiri tahun 1684 dan masih banyak lagi perusahaan-perusahaan keluarga yang telah berdiri ratusan tahun yang sampai sekarang masih bertahan (O’hara &Mendel, 2002). Menurut Bradley & Burroughs (2010), ada lima langkah dalam perencanaan suksesi, yaitu: (1) Menentukan tujuan jangka panjang dari pemilik; (2) Menentukan kebutuhan finansial dari pemilik perusahaan beserta pasangannya untuk kemudian membentuk perencanaan 43 keberlanjutan yang menjamin kemanan finansial mereka; (3) Menentukan siapa yang akan mengelola bisnis dan mengembangkan tim manajemen; (4) Menentukan siapa yang akan memiliki bisnis yang memiliki kepentingan yang sama; dan (5) Meminimalisir pajak pengalihan dan merencanakan kepemilikan yang tepat. Menurut Brockhaus (2004), hal terpenting yang berpengaruh terhadap rencana suksesi adalah sikap keluarga yang tentunya juga merupakan nilai-nilai pada sebuah keluarga. Sikap keluarga yang tidak mendukung calon penerus akan berpengaruh buruk terhadap kelanjutan bisnis keluarga. Oleh karena itu, penerus yang potensial harus mendapat dukungan, kepercayaan dan sikap positif dari keluarga. Sementara menurut Moris et al. (1997), faktor-faktor yang mempengaruhi suksesi bisnis keluarga dikelompokkan menjadi tiga. Kategori pertama yang sangat mempengaruhi suksesi bisnis keluarga adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian. Kategori kedua yaitu hubungan personal antara keluarga, dan antara karyawan dalam dan luar keluarga di perusahaan, terutama kepercayaan dan komunikasi antara anggota keluarga. Kategori terakhir yang berpengaruh terhadap suksesi bisnis keluarga yaitu persiapan penerus atau suksesor, yang akan menjadi pengganti kepemimpinan dalam perusahaan keluarga. Marpa (2011) mengemukakan ada lima hal penting yang menyangkut masalah internal keluarga yang sangat mempengaruhi keberhasilan dari suksesi kepemimpinan bisnis keluarga. Apabila salah satu dari kelima masalah ini ada dalam mekanisme dan pelaksanaan suksesi maka sangat memungkinkan suksesi tersebut akan gagal. Kelima hal tersebut adalah kompetensi individu dari suksesor, ketidakharmonisan hubungan antara para pihak, masalah-masalah keuangan, masalah-masalah kontekstual dan proses suksesi. Efektivitas sebuah suksesi dalam perusahaan antara lain merencanakannya sejak jauh-jauh hari dengan banyak melibatkan anggota 44 keluarga. Dalam kaitan itu, diberikan pilihan bagi generasi penerusnya untuk bergabung atau tidak dalam perusahaan (Susanto et al., 2007). Selain itu, The Jakarta Consulting Group memiliki beberapa kriteria pemimpin dalam perusahaan keluarga yang disingkat ACE MAN (Susanto et al., 2007): 1. Acceptable, artinya seorang pemimpin dalam tipe ini harus bisa mengakomodasi atau menerima pendapat orang lain dan dapat mengambil sebuah keputusan dari hasil tersebut. 2. Charismatic, artinya pemimpin dalam tipe ini harus bissa dalam segala hal (mempunyai visi ke depan, menarik, dan menyangkan) sehingga dapat menghadapi tipe-tipe pemimpin lainnya. 3. Energetic, artinya pemimpin dalam tipe ini harus pandai memanfaatkan peluang, memiliki gagasan, dan dapat membuat keputusan. 4. Managing, artinya pemimpin dalam tipe ini mampu mengelola dan menerima tanggung jawab atas pekerjaan yang diserahkan