Judul Skripsi Manajemen Operasi-Manajemen Konstruksi: Konsep nilai hasil (earned value concept)

Angka-angka yang dihasilkan analisis varians menunjukkan perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan dibandingkan dengan anggaran atau jadwal. Metode ini untuk menjawab apakah proyek pada saat pelaporan masih sesuai dengan anggaran atau jadwal.

Kelemahan metode ini, yaitu menganalisis penyimpangan biaya dan jadwal masing-masing secara terpisah, tidak mengungkapkan masalah kinerja kegiatan yang sedang dilakukan. Misalnya suatu kegiatan tertentu pada saat pelaporan dinyatakan mencapai kemajuan melampaui jadwal yang direncanakan, tetapi belum tentu kegiatan tersebut sesuai anggaran yang dialokasikan untuk pekerjaan tersebut.

Konsep nilai hasil (earned value concept) adalah konsep menghitung besarnya biaya yang menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau dilaksanakan (budgeted cost of work performed). Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan, maka konsep ini mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah diselesaikan pada suatu waktu dan dinilai berdasarkan jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut.

Dengan memakai dasar asumsi tertentu, metode tersebut dapat dikembangkan untuk membuat perkiraan atau proyeksi keadaan masa depan proyek, metode konsep nilai hasil ini dapat memperkirakan berbagai kemungkinan diantaranya :

a.         dapatkah proyek diselesaikan dengan dana sisa yang ada,

b.        berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek, dan

c.         berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek bila kondisi masih sama seperti saat pelaporan.

Indikator-indikator yang dipakai dalam metode konsep nilai hasil antara lain sebagai berikut.

a.         BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)

Indikator BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) ini menunjukkan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan yang telah diselesikan terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.

b.        BCWS (Budgeted Cost of Work Schedule)

BCWS (Budgeted Cost of Work Schedule) adalah anggaran suatu paket pekerjaan yang disusun berkaitan dengan jadwal pelaksanaan. Jadi dalam hal ini terjadi perpaduan antara biaya, jadwal dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah dialokasikan biaya dan jadwal yang nantinya dapat menjadi tolok ukur dalam pelaksanaan. Faktor yang menunjukkan kemajuan dan pelaksanan proyek seperti :

1)        varians biaya/Cost Varians (CV), varians jadwal/Schedule Varians (SV),

2)        memantau perubahan varians terhadap angka standar,

3)        indeks produktivitas dan kinerja, dan

4)        prakiraan biaya penyelesaian proyek.

c.         ACWP (Actual Cost of Work Performed)

ACWP (Actual Cost of Work Performed) adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan, yaitu segala biaya pengeluaran dari paket kerja termasuk perhitungan overhead.  Jadi ACWP merupakan jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.

Analisis Kemajuan Pelaksanaan Proyek

Pada saat pelaporan data yang terkumpul mengenai kemajuan pekerjaan, ikatan pembelian dan pengeluaran dianalisis untuk setiap paket kerja (kode biaya) yang meliputi :

a.         kemajuan fisik aktual dihitung berdasarkan anggaran yang diaplikasikan (BCWP),

b.        pengeluaran tercatat pada sistem akuntansi (ACWP), dan

c.         perencanan dasar dan anggaran yang mengaitkan jadwal dengan biaya (BCWS).

Sebagaimana telah diuraikan diatas, bahwa menganalisis kemajuan proyek dengan memakai metode varians sederhana dianggap kurang mencukupi, karena analisis varians tidak mengintegrasikan aspek biaya dengan jadwal. Untuk mengatasinya digunakan metode konsep nilai hasil dengan indikator BCWP, BCWS dan ACWP. Varians yang dihasilkan disebut varians biaya terpadu (CV) dan varians jadwal terpadu (SV). Berbagai kombinasi antara varians jadwal dan varians biaya disajikan dalam Gambar 

Rumus yang dipergunakan pada varians biaya dan varians jadwal adalah sebagai berikut :

Varians biaya (CV) =  BCWP  -  ACWP.............................................( 2.5 )

Varians jadwal (SV) =  BCWP  -  BCWS ...........................................( 2.6 )

 Cost varians (CV) adalah perbedaan antara biaya yang telah dikeluarkan

dengan biaya yang seharusnya dikeluarkan sesuai dengan prestasi pekerjaan.

Schedule varians (SV) adalah besarnya perbedaan jadwal yang terjadi sebanding dengan perbedaan biaya yang terjadi.

 

Gambar    Analisis varians terpadu disajikan dengan Grafik “S”

Angka negatif varians biaya terpadu yang menunjukkan bahwa biaya lebih tinggi dari anggaran disebut cost overrun. Angka nol menunjukkan pekerjaan terlaksana sesuai anggaran, sementara angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan biaya kurang dari anggaran, ini disebut cost underrun.

Demikian juga halnya dengan jadwal, angka negatif berarti terlambat, angka nol berarti tepat waktu dan angka positif berarti lebih capat dari pada rencana, untuk lebih jelasnya keterangan ini dapat dilihat pada Tabel  berikut

No	Varians Jadwal (SV)	Varians Biaya (CV)	Keterangan
a	Positif	Positif	Pekerjaan terlaksana lebih cepat dari pada jadwal dengan biaya lebih kecil dari pada anggaran
b	Nol	Positif	Pekerjaan terlaksana tepat sesuai  jadwal dengan biaya lebih rendah dari pada anggaran
c	Positif	Nol	Pekerjaan terlaksana sesuai anggaran dan selesai lebih cepat dari pada jadwal
d	Nol	Nol	Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan anggaran
e	Negatif	Negatif	Pekerjaan selesai terlambat dan  biaya lebih tinggi dari anggaran
f	Nol	Negatif	Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan menelan biaya diatas  anggaran
g	Negatif	Nol	Pekerjaan selesai terlambat dengan biaya sesuai anggaran
h	Positif	Negatif	Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada rencana dengan  biaya lebih tinggi dari anggaran
i	Negatif	Positif	Pekerjaan selesai terlambat dari pada rencana dengan biaya lebih rendah dari pada anggaran

.

Judul Skripsi Manajemen Operasi-Manajemen Konstruksi: Metode PERT (1)

 Metode yang telah dirancang untuk menentukan lama pengerjaan adalah variabel random yang disebut dengan Program Evaluation Review Technique (PERT). Waktu setiap kegiatan dihitung atas dasar tiga perkiraan, yaitu waktu optimis, waktu pesimistis, dan waktu yang paling mungkin

Adapun langkah-langkah schedulling metode PERT adalah sebagai berikut:

1.  Identifikasi Aktifitas

Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan seluruh proyek dari awal sampai dengan akhir.

2.  Menentukan Urutan Aktivitas

Langkah kedua dalam metode PERT adalah menentukan urutan aktivitas, aktivitas mana yang mendahului dan mengikuti aktivitas lainnya, biasanya langkah ini dilakukan sekaligus dengan identifikasi aktivitas  

3.  Membuat Network Diagram

Diagram Network dibangun berdasarkan informasi dari urutan aktivitas dan digunakan untuk memperlihatkan urutan aktivitas serta hubungannya satu sama lain, pararel atau seri menggunakan diagram AOA (Activity on Arrow).

4.  Mengestimasi Waktu Pelaksanaan Kegiatan

Satuan waktu yang biasa digunakan dalam metode PERT adalah minggu karena kebanyakan aktivitas dalam jaringan PERT memerlukan waktu yang lama untuk dapat diselesaikan, sehingga penggunaan satuan minggu lebih efektif. PERT mengasumsikan distribusi beta pada estimasi waktu sehingga waktu yang diharapkan (te) tiap aktivitas dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :

dengan :

te      = waktu yang diharapkan (expected time)

a       = waktu optimis penyelesaian aktivitas

b       = waktu pesimis penyelesaian aktivitas

m      = waktu penyelesaian aktivitas yang paling memungkinkan (most probable time)

  

Masing-masing waktu dibuat diagram network beserta kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan untuk tiap aktivitas menuju penyelesaian.

Untuk menghitung varian dan standar deviasi dari tiap waktu penyelesaian aktivitas, maka digunakan rumus sebagai berikut :

Dengan : Sd = Standar deviasi

5.  Menentukan Jalur Kritis

Jalur kritis ditntukan dengan cara mengkalkulasikan jalur aktivitas dengan waktu penyelesaian yang paling lama dalam suatu proyek. Jalur kritis menyatakan jumlah waktu total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proyek. Jika suatu aktivitas berada di luar jalur kritis maka jika selesai lebih cepat maupun terlambat sekalipun (dalam batas tertentu) tidak akan mempengaruhi total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek.

Jalur kritis dapat ditentukan dengan cara menghitung terlebih dahulu empat hal berikut dari tiap aktivitas, yaitu :

·         ES = Earliest Start time

Waktu mulai paling awal suatu kegiatan. Bila waktu kegiatan dinyatakan dalam minggu maka, waktu ini adalah minggu paling awal kegiatan dimulai.

·         EF = Earliest Finish time

Waktu selesai paling awal dari suau kegiatan, bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya.

·         LS = Latest Start time

Waktu paling akhir kegiatan boleh mulai, yaitu waktu paling akhir suatu kegiatan boleh mulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan.

·         LF = Latest Finish time

Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai tanpa memperlambat penyelesaian proyek secara keseluruhan.

Lintasan kritis adalah lintasan yang memiliki niali Slack (S) = 0

Slack (S) = LF -  EF

LS = LF - te

6.      Menghitung Waktu Penyelesaian dan SDM

Setelah jalur kritis ditentukan maka dapat dihitung waktu dan kebutuhan sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan keseluruhan proyek sehingga dapat diketahui waktu total yang dibutuhkan lebih cepat atau lebih lambat dari yang ditargetkan serta kemungkinannya.

7.      Menghitung Probabilitas Waktu Penyelesaian Proyek

Probabilitas expected time yang dihitung dengan metode PERT  hanya sebesar 50 %, oleh karena itu probabilitas penyelesaian proyek harus di atas 80% dan dihitung sebagai berikut :

Judul Skripsi Manajemen Operasi-Manajemen Konstruksi: Metode Scheduling

Pembuatan jadwal proyek secara keseluruhan sangat sulit untuk dilakukan karena menyangkut aktivitas proyek secara keseluruhan. Namun demikian pembuatan schedule menjadi salah satu kunci keberhasilan meningkatkan efisiensi dalam proyek. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk menyusun  jadwal proyek dapat diuraikan berikut ini beserta kelebihan dan kekurangannya :

1.      Metode Jalur Kritis (Critical Path Method / CPM)

Metode jalur kritis (CPM) dikembangkan tahun 1957 oleh E.I. du pont Nemours & Company untuk pengawasan proyek konstruksi, dalam metode ini waktu untuk melaksanakan kegiatan sudah pasti dan penentuan jalur kritis dibuat dengan diagram network dengan menggunakan simbol sebagai berikut

-       Anak panah ( ® ) melambangkan kegiatan, di atas anak panah ditulis simbol kegiatan sedangkan di bawah anak panah ditulis waktu kegiatan. Setiap kegiatan dalam network selalu terletak dalam 2 peristiwa.

-       Lingkaran, melambangkan peristiwa di mana lingkaran di terbagi dalam 3 bidang yaitu sebelah kiri disebut nomer peristiwa, sebelah kanan atas disebut saat paling cepat (SPC) dan di sebelah kanan bawah disebut saat paling lambat (SPL).Jika dalam lingkaran terdapat SPC =  SPL berarti peristiwa tersebut dikatakan peristiwa yang kritis yaitu peristiwa yang tidak memiliki tenggang waktu antara SPC dan SPL. Dalam diagram network sangat dimugkinkan terdapat lebih dari satu kegiatan yang menuju dan keluar dari peristiwa tapi diantara dua peristiwa hanya boleh ada satu kegiatan.

-       Anak panah putus-putus melambangkan kegiatan semu (dummy) dalam diagram network  kegiatan semu boleh ada dan boleh tidak, karena kegiatan semu dimunculkan untuk menghindari di antara dua peristiwa terdapat lebih dari satu kegaitan. Apabila diagram network tanpa melanggar ketentuan maka kegiatan semu tidak diperlukan dalam diagram network (Bhattacharya, 1997 dan Stevens, 1990)

2.      Program Evaluation Review Technique (PERT)

Metode yang telah dirancang untuk menentukan lama pengerjaan adalah variabel random yang disebut dengan Program Evaluation Review Technique (PERT). Waktu setiap kegiatan dihitung atas dasar tiga perkiraan, yaitu waktu optimis, waktu pesimistis, dan waktu yang paling mungkin. Notasi yang digunakan untuk ketiga waktu perkiraan tersebut adalah:

 -        Waktu optimis = a

-        Waktu pesimis = b

-        Waktu paling memungkinkan = m

.        

      Secara singkat ketiga definisi waktu di atas dapat diuraikan sebagai berikut (Levin, 1981) :

1.      Waktu Optimis :

Waktu optimis adalah perkiraan waktu yang memiliki kemungkinan sangat kecil untuk dapat dicapai, yaitu kemungkinan terjadinya hanya 1 kali dalam 100 kemungkinan. Perkiraan ini menggambarkan waktu untuk menyelesaikan proyek jika segala sesuatunya berjala lancar, tanpa persoalan-persoalan maupun cuaca yang tidak cocok, dan sebagainya. Kita tahu bahwa hal ini sangat jarang terjadi, tetapi ia juga mungkin terjadi dalam kemungkinan 1 dalam 100.

2.      Waktu Pesimis :

Waktu pesimis adalah suatu perkiraan waktu yang lain yang mempunyai kemungkinan sangat kecil untuk dilaksanakan, kemungkinan terjadinya juga hanya 1 dalam 100. Perkiraan waktu ini menggambarkan waktu yang kita butuhkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas tertentu jika diganggu terus-menerus oleh cuaca yang tidak cocok, kerusakan-kerusakan, bencana alam, dan lain sebagainya. Hal ini merupakan kejadian yang jarang namun bisa saja terjadi, namun setidaknya harus tetap dipertimbangkan dalam perhitungan sekecil apapun kemungkinannya.

3.      Waktu Paling Memungkinkan :

Waktu yang paling memungkinkan adalah waktu yang berdasarkan pikiran estimator, menggambarkan lamanya waktu yang berdasarkan pikiran estimator,  menggambarkan waktu yang paling sering untuk menyelesaikan suatu aktivitas jika pekerjaan tersebut dilakukan berulang-ulang dalam kndisi yang sama

Distribusi waktu optimis (a), pesimis (b), dan waktu paling memungkinkan (m) mengikuti distribusi beta berbentuk lonceng yang a-simetris ke satu arah.

 

Gambar 1. Distribusi Beta Waktu Estimasi PERT.

Metode PERT dan CPM masing-masing menggunakan prinsip-prinsip pembentukan jaringan dalam perhitungannya sehingga baik metode PERT maupun CPM memiliki urut-urutan yang sama dalam membentuk jaringan awal penyelesaian suatu proyek ataupun kegiatan.Dalam visualisasi penyajian PERT sama halnya dengan CPM, yaitu dengan menggunakan diagram anak panah (activity on arrow) untuk menggambarkan kegiatan proyek. Demikian pula pengertian dan perhitungan mengenai kegiatan kritis, jalur kritis dan float dalam CPM atau slack dalam PERT (waktu luang).

Perbedaan pokok metode PERT dan CPM adalah bahwa CPM memasukkan konsep biaya  dalam proses perencanaan dan pengendalian, PERT bukannya sama sekali mengabaikan faktor biaya namun dalam PERT besarnya biaya diasumsikan berubah ubah sesuai dengan lamanya waktu dari semua aktivitas dalam suatu proyek. Sehingga jika waktu pengerjaan proyek dapat dipersingkat maka dapat diasumsikan bahwa biaya yang untuk proyek tersebut dapat diperkecil.

Selanjutnya dapat pula diasumsikan bahwa penyingkatan waktu selama satu minggu yang dilakukan terhadap aktivitas yang terletak dalam waktu kritis, secara ekonomis adalah sama produktifnya dengan penyingkatan waktu selama satu minggu yang dilakukan terhadap aktivitas-aktivitas lain yan gterletak pada jalur-jalur kritis yang lain. Jika waktu tercepat yang diharapkan untuk event akhir jaringan telah berhasil dikurangi, maka dianggap bahwa biaya juga berhasil dikurangi.

Perbedaan penting lain antar PERT dan CPM terletak pada metode untuk memperkirakan waktu. Dalam sistem CPM ditentukan dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap aktivitas yang terdapat dalam jaringan yaitu perkiraan normal (normal estimat) dan perkiraan cepat (crash estimate). Sedangkan PERT menggunakan tiga perkiraan krurun waktu yaitu optimis (a), pesimis (b), dan waktu yang paling memungkinkan (m).

Metode CPM lebih tepat digunakan untuk suatu kegiatan yang waktu, biaya, tenaga kerja dapat diperkirakan dengan tepat. Namun jika waktu penyelesaian memiliki tingkat ketidak pastian yang besar seperti adanya faktor bencana alam dan cuaca yang tidak dapat diprediksi dengan tepat maka metode PERT lebih tepat digunakan. (Soeharto,1997)

Probabilitas Umur Proyek

Seperti telah diuraikan terdahulu, umur proyek ditentukan oleh lintasan yang paling lama waktu pengerjaannya (jalur kritis), dan untuk mengetahui jalur kritis tersebut digunakan data lama kegiatan perkiraan (expected time). Probabilitas waktu pengerjaan proyek dari data expected time, diperkirakan sebesar 50% berhasil dan 50% gagal.

Dalam berbagai proyek kemungkinan sebesar 50% tersebut sangatlah riskan, sehingga perlu ditingkatkan nilainya sampai dengan di atas 80% atau kemungkinan gagal lebih kecil dari 20%, dan untuk mewujudkan hal tersbut diperlukan syarat-syarat sebagi berikut (Tubagus, 1984) :

o   Telah ada network diagram yang tepat

o   Data masing-masing kegiatan harus dinyatakan dalam bentuk 3 perkiraan atau berdasarkan metode PERT.

o   Tingkat probabilitas kemungkinan berhasil atau kemungkinan gagal yang dinginkan telah ditetapkan.