2.1
Setiap organisasi itu unik dan mengikuti jalannya sendiri
untuk membangun Balanced Scorecard.
Ada 8 proses dalam membuat Balanced
Scorecard (Kaplan dan Norton, 1993):
1)
Persiapan
Organisasi harus terlebih dahulu menentukan unit bisnis
yang scorecard top level sesuai.
Secara umum, scorecard sesuai untuk
unit bisnis yang memiliki pelanggan, saluran distribusi, fasilitas produksi,
dan ukuran kinerja keuangan.
2)
Wawancara:
Putaran Pertama
Setiap manajer senior di unit bisnis—biasanya antara 6
dan 12 eksekutif—menerima materi latar
belakang pada Balanced Scorecard
serta dokumen internal yang menggambarkan visi, misi, dan strategi perusahaan.
Fasilitator scorecard (baik konsultan
luar atau eksekutif perusahaan yang mengatur usaha) melakukan wawancara
kira-kira 90 menit masing-masing dengan manajer senior mendapatkan masukan
mereka mengenai tujuan strategis perusahaan dan proposal sementara untuk ukuran
Balanced Scorecard. Fasilitator juga
mewawancarai beberapa pemegang saham utama untuk mengetahui harapan mereka
terhadap kinerja keuangan unit bisnis, serta beberapa pelanggan utama untuk
mengetahui ekspektasi kinerja mereka untuk peringkat atas supplier.
3)
Workshop
Eksekutif: Putaran Pertama
Tim manajemen puncak dipersatukan dengan fasilitator
untuk menjalani proses pengembangan scorecard
(lihat tabel "Mulailah dengan Menghubungkan Pengukuran dengan
Strategi"). Selama workshop
berlangsung, kelompok tersebut memperdebatkan pernyataan misi dan strategi yang
diusulkan sampai tercapai kesepakatan. Kelompok tersebut kemudian beralih dari
pernyataan misi dan strategi untuk menjawab pertanyaan, "Jika saya
berhasil dengan visi dan strategi saya, bagaimana kinerja saya berbeda bagi
pemegang saham; untuk pelanggan; untuk proses bisnis internal; untuk kemampuan
saya untuk berinovasi, tumbuh, dan berkembang?" Video wawancara dengan
perwakilan pemegang saham dan pelanggan dapat ditunjukkan untuk memberikan
perspektif eksternal ke dalam musyawarah. Setelah menentukan faktor kunci
keberhasilan, kelompok tersebut merumuskan Balanced
Scorecard awal yang berisi tindakan operasional untuk tujuan strategis
Seringkali, kelompok tersebut mengusulkan lebih dari empat atau lima langkah
untuk setiap perspektif. Pada saat ini, mempersempit pilihan adalah tidak
penting, meskipun pengambilan suara dapat diambil untuk melihat apakah beberapa
pengukuran yang diusulkan ditempatkan sebagai prioritas rendah oleh kelompok.
4)
Wawancara:
Putaran Kedua
Fasilitator mengkaji, mengkonsolidasikan, dan
mendokumentasikan keluaran dari workshop
eksekutif dan mewawancarai setiap eksekutif senior mengenai Balanced Scorecard tentatif. Fasilitator
juga mencari opini tentang isu-isu yang terkait dalam penerapan scorecard.
5)
Workshop
Eksekutif: Putaran Kedua
Workshop kedua, melibatkan tim manajemen senior, bawahan langsung
mereka, dan sejumlah manajer menengah yang lebih banyak, memperdebatkan visi,
pernyataan strategi, dan kartu skor tentatif. Para peserta, bekerja dalam
kelompok, mengomentari langkah-langkah yang diusulkan, menghubungkan berbagai
program perubahan yang sedang berjalan menuju langkah-langkah tersebut, dan
mulai mengembangkan rencana pelaksanaan. Di akhir workshop, para peserta diminta untuk merumuskan tujuan peregangan
untuk setiap langkah yang diusulkan, termasuk tingkat peningkatan yang
ditargetkan.
6)
Workshop
Eksekutif: Putaran Ketiga
Tim eksekutif senior bertemu untuk mencapai konsensus
terakhir mengenai visi, sasaran, dan pengukuran yang dikembangkan di dua workshop pertama; untuk mengembangkan
target peregangan untuk setiap ukuran pada scorecard;
dan untuk mengidentifikasi program aksi pendahuluan untuk mencapai target. Tim
harus menyetujui program implementasi, termasuk mengkomunikasikan scorecard kepada karyawan,
mengintegrasikan scorecard ke dalam
filosofi manajemen, dan mengembangkan sistem informasi untuk mendukung scorecard.
7)
Implementasi
Tim yang baru terbentuk mengembangkan rencana
implementasi untuk scorecard termasuk
menghubungkan database dan sistem informasi pengukuran, mengkomunikasikan Balanced Scorecard di seluruh
organisasi, dan mendorong dan memfasilitasi pengembangan metrik tingkat kedua
untuk unit desentralisasi. Sebagai hasil dari proses ini, misalnya, sistem
informasi eksekutif yang sama sekali baru yang menghubungkan metrik unit bisnis
tingkat atas melalui lantai pabrik dan langkah-langkah operasional spesifik
lokasi dapat dikembangkan.
8)
Ulasan berkala
Setiap kuartal atau bulan, sebuah buku biru informasi
mengenai ukuran Balanced Scorecard
disusun untuk tinjauan manajemen puncak dan diskusi dengan para manajer divisi
dan departemen yang terdesentralisasi. Metrik Balanced Scorecard ditinjau kembali setiap tahun sebagai bagian
dari perencanaan strategis, penetapan tujuan, dan proses alokasi sumber daya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar