2.1
Banyaknya pengukuran scorecard untuk satu strategi memerlukan
pengetahuan bagaimana hubungan antara pengukuran dan strategi tersebut. Balanced Scorecard mengumpulkan
indikator-indikator kritis atau faktor-faktor sukses kunci diorganisir menjadi
beberapa perspektif yang berbeda (Kaplan dan Norton, 1996). Pengukuran yang
banyak pada Balanced Scorecard yang
dibuat baik harus terdapat seri terkait dari tujuan-tujuan dan
pengukuran-pengukuran yang keduanya konsisten dan saling menguatkan.
Metaforanya seperti simulasi penerbangan, scorecard
harus menggabungkan gabungan kompleks dari hubungan sebab dan akibat diantara
variabel-variabel kritis, termasuk petunjuk, kelambatan, dan masukan putaran
yang menjelaskan trayek, rencana penerbangan, dari strategi.
2.6.1
Hubungan Sebab dan Akibat
Strategi adalah kumpulan hipotesis tentang sebab akibat. Hubungan sebab
dan akibat bisa diekspresikan dengan urutan pernyataan jika maka. Scorecard yang tersusun dengan baik
harus menceritakan cerita dari strategi unit bisnis. Sistem pengukuran harus
membuat hubungan hipotesis dengan tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran dalam
beragam perspektif sehingga mereka bisa diatur dan divalidasi.
Rantai sebab dan akibat harus meliputi semua empat perspektif dari Balanced Scorecard. Contohnya, Tingkat
Kembalian Modal Kerja (ROCE) memungkinkan pengukuran hasil dari perspektif
keuangan. Pemicu dari pengukuran keuangan bisa mengulang dan memperluas
penjualan dari pelanggan yang sudah ada, hasil dari derajat tinggi kesetiaan
pada pelanggan yang sudah ada. Sehingga, kesetiaan pelanggan dapat ditaruh di scorecard (pada perspektif pelanggan)
karena diekspektasikan untuk memiliki pengaruh kuat terhadap ROCE. Tetapi
bagaimana organisasi akan mencapai kesetiaan pelanggan? Analisis dari
preferensi pelanggan menunjukkan bahwa pengiriman tepat waktu sangat dihargai
pelanggan. Karena itu, peningkatan pengiriman tepat waktu diharapkan menuntun
pada kesetiaan pelanggan lebih tinggi, alhasil diharapkan untuk menuntun
performa keuangan lebih tinggi. Sehingga kesetiaan pelanggan dan pengiriman
tepat waktu digabungkan kedalam perspektif pelanggan scorecard.
Proses berlangsung dengan menanyakan proses internal perusahaan harus
unggul untuk mencapai pengiriman tepat waktu yang luar biasa. Untuk mencapai
peningkatan pengiriman tepat waktu, bisnis membutuhkan mencapai waktu siklus
pendek dari proses operasi dan proses internal berkualitasi tinggi, kedua
faktor dapat menjaddi pengukuran scorecard
dalam perspektif internal. Dan bagaimana organisasi meningkatkan kualitas dan
mengurangi waktu siklus dari proses internal mereka? Dengan pelatihan dan
peningkatan skill dari pegawai operasi, sebuah tujuan yang menjadi kandidat
untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kita bisa melihat bagaimana
sebuah rantai keseluruhan hubungan sebab dan akibat bisa dibuat sebagai vektor
vertikal melalui empat perspektif Balanced
Scorecard:
Hubungan sebab akibat yang dibangun dalam Balanced Scorecard adalah menceritakan tentang cerita dari strategi. Untuk
secara efektif memanfaatkan kekuatan komunikasi dari hubungan sebab dan akibat,
pembuat balanced scorecard membutuhkan peta grafis dan sebuah cerita pendek yang
menemani yang mengartikulasikan peta tersebut. Dalam pembuatan hubungan sebab
akibat, pemahaman tentang indikator lag
dan indikator lead diperlukan.
Indikator lag adalah hasil dari aksi
yang sudah diambil. Indikator lead
adalah pemicu dari kinerja ekonomi. Ketika membuat hubungan sebab akibat,
pembuatan dimulai dengan membuat sebuah cerita dari indikator lagging kinerja dalam setiap empat
perspektif. Sifat terorientasi hasil dari alat ukur ini membuat alat ukur
sangat dapat menerima untuk digabungkan dalam susunan logis, dimulai dari
aspirasi alat ukur keuangan yang kemudian menembus ke alat ukur pelanggan,
proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan karyawan. Setelah arsitektur
logis dari alat ukur lagging mencakup
semua empat perspektif dibuat, pembuat balanced
scorecard bisa memepertimbangkan
indikator leading kinerja untuk
setiap perspektif.
2.6.2
Hasil dan Pemicu Performa
Semua Balanced Scorecard
menggunakan ukuran umum tertentu. Ukuran umum inti, atau hasil inti,
merefleksikan tujuan umum dari banyak strategi, seperti struktur-struktur
termasuk lintang industri dan perusahaan (Niven, 2002). Ukuran umum termasuk
profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan
keahlian pegawai. Pemicu performa adalah satu yang cenderung menjadi unik untuk
unit bisnis tertentu. Pemicu performa merefleksikan keunikan dari strategi unit
bisnis: pemicu dari profitabilitas, segmen pasar yang unit pilih untuk
bersaing, proposisi nilai dikirimkan kepada pelanggan dalam segmen pasar
tertarget, dan proses internal tertentu dan kapabilitas pembelajaran dan
pertumbuhan yang memungkinkan tujuan keuangan dan pelanggan tercapai.
Balanced Scorecard yang baik harus memiliki
campuran ukuran hasil inti dan pemicu performa (. Ukuran hasil tanpa pemicu
performa tidak berkomunikasi bagaimana hasil dapat dicapai. Mereka juga tidak
menyediakan indikasi awal tentang apakah strategi diimplementasikan secara
sukses. Sebaliknya, pemicu performa (seperti waktu siklus dan tingkat cacat
part per jutaan) tanpa ukuran hasil memungkinkan unit bisnis mencapai
peningkatan operasional jangka pendek, tetapi gagal menunjukkan apakah
peningkatan operasional telah ditranslasikan menjadi bisnis yang diperluas
dengan pelanggan yang adan baru—dan, tentu saja, menuju performa keuangan
ditingkatkan. Balanced Scorecard yang
baik memiliki campuran tepat dari inti ukuran hasil dan pemicu performa dari
hasil tersebut. Sebuah tes apakah Balanced
Scorecard mengkomunikasikan kedua hasil dan pemicu performa dari strategi
unit bisnis adalah sensitivitas dan transparansi.
2.6.3
Mengkaitkan dengan Keuangan
Balanced Scorecard, tidak seperti sistem
pengukuran performa biasa, harus mengartikulasi “teori dari bisnis”. Dengan
memiliki susunan eksplisit dari hubungan antara ukuran Balanced Scorecard, manajer bisa menguji teori bisnis
menghipotesiskan rantai akibat dari pemicu performa dan hasil. Eksekutif harus
membuat target jangka pendek yang merefleksikan ramalan terbaik mereka tentang
kelambatan dan dampak antara perubahan dalam pemicu performa dan perubahan
terasosiasi dalam satu atau lebih ukuran hasil. Misalnya, berapa lama sebelum
peningkatan dalam pelatihan karyawan dan ketersediaan sistem informasi memungkinkan
karyawan untuk jual-lintas berbagai produk-produk keuangan untuk pelanggan yang
baru dan sudah ada, dan berapa besar dampaknya? Apa dampak dari peningkatan 10
persen pada pengiriman tepat waktu pada kepuasan pelanggan? Berapa lama jangka
waktu antara peningkatan kualitas dan peningkatan retensi pelanggan.
Mendetilkan hubungan seperti itu lebih mudah dikatakan daripada
dilakukan. Awalnya, dampak ini harus dilakukan secara subjektif dan kualitatif.
Akhirnya, bagaimanapun, semakin banyak data dan bukti diakumulasikan,
organisasi dapat menyediakan estimasi yang membumi secara objektif dari
hubungan sebab akibat. Pada titik itu, Balanced
Scorecard dapat ditangkap dalam model sistem dinamika yang menyediakan
sebuah model kuantifikasi komprehensif dari proses pembuatan nilai bisnis.
Dalam rangkumannya, Balanced
Scorecard lebih dari sekedar kumpulan ukuran keuangan dan non keuangan. Itu
adalah translasi dari strategi unit bisnis menjadi susunan terkait ukuran yang
menentukan tujuan stratejik jangka panjang, begitu juga mekanisme untuk
mencapai dan mendapatkan timbal balik dari tujuan-tujuan tersebut.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar